Вирусы корпорации: почему успешному бизнесу нужны смутьяны

Вирусы корпорации: почему успешному бизнесу нужны смутьяны
  • 05.12.17
  • 0
  • 272

Еще с университетской скамьи будущим топ-менеджерам твердят о важности сильной корпоративной культуры в организациях. Но, как известно, в вопросах управления аксиом не бывает. Рассказываем о том, какой потенциал несут в себе… нонконформисты и возмутители спокойствия.

Что двигает эволюцию вперед? Ответ на этот вопрос знает каждый школьник: естественный отбор. Кто способен его пройти? Тут тоже нет ничего сложного: тот, кто умеет приспосабливаться к изменчивой среде. Старина Дарвин был бесконечно прав: стагнация – это синоним гибели.

Забавно, что все наши эволюционные изменения – будь то в масштабе всей планеты или же в масштабе одной клетки – напрямую зависят от нашей способности покидать свою зону комфорта и иметь дело с теми триггерами, которые настойчиво нас из нее выводят. В этом плане хрестоматийным примером остается вакцинация: человек становится сильнее к вирусу, если однажды он не побоялся доверить себя врачам и позволил им ввести себе под кожу опасные антитела.

Похожее происходит и с организациями. В них тоже встречаются свои «вирусы» – люди, которые по каким-то причинам либо не разделяют политику компании, либо не согласны со стратегией ее развития. И, вопреки возможным предрассудкам, именно они двигают эволюцию корпорации вперед.

Профессор Адам Грант из Уортонской школы бизнеса называет таких людей «оригиналами», и именно им он посвятил одну из своих последних работ «Originals: How Non-Conformists Move the World» («Оригиналы: как нонконформисты двигают мир вперед»). В ней (как, впрочем, и во всех своих выступлениях) он отстаивает идею о том, что по сути то, над чем сейчас бьются управленцы по всему миру – а именно прочная корпоративная культура в их организациях, не всегда идет на благо компании. Всем им нужна своя оппозиция, и если сейчас ее нет, то нужно предпринимать срочные шаги по ее внедрению. Рассказываем, зачем.

Между культурой и культом

«Каждому лидеру нужны последователи», – рассказывает Адам Грант в интервью изданию First Round Review. И мы действительно привыкли так думать: верные общей идее сотрудники куда быстрее смогут наладить в компании командную работу, чем те, кто ходит на работу, чтобы просто отсидеть положенные часы. Для этого и существует корпоративная культура – именно она дает коллективу ощущение большой семьи, которая не только единым фронтом стоит за процветание своего «дома», но и испытывает от этого невероятное психологическое удовлетворение и ощущение того, что она на правильном пути.

И, по сути, такой подход оправдан, но до определенного момента – до тех пор, пока ощущение собственной (и общей) правоты не перерастает в неспособность смотреть на вещи под другим углом, или иными словами – в конформизм. Чаще всего он возникает в условиях, когда компания, добившись определенного успеха на рынке, начинает верить в свою гегемонию настолько, что забывает о разработке новых методов конкурентной борьбы. Профессор Грант любит приводить пример с масштабным сокращением доли рынка компании BlackBerry в связи с выходом на авансцену корпорации Apple. В одной из своих статей для издания Harvard Business Review он рассказывает, что руководство BlackBerry допустило стратегическую ошибку, не восприняв всерьез концепцию IPhone, строившуюся на разработке приложений. Компания продолжала нанимать инженеров и IT-специалистов, которые также, все как один, считали, что смартфон от Apple – это просто игрушка для подростков. 

Конец этой истории известен нам всем: компания BlackBerry жестоко поплатилась за свой конформизм.

Чтобы оставаться наплаву, компании нужны свежие идеи – не похожие на то, что происходило в ней раньше. И тут на первый план выходят те, кто долгое время оставался в тени. Их идеи раздражают начальников, они неудобны и, на первый взгляд, мало реализуемы. Но все же именно они дадут качественно новый импульс развитию компании.

Отпетые романтики, или когда количество важнее качества

«Определенная доля инакомыслящих, авторов инновационных идей и подходов в целом нужна большинству организаций – от фирмы до политической партии», – считает профессор Наталия Юрьевна Конина, заведующая кафедрой менеджмента, маркетинга и внешнеэкономической деятельности МГИМО. При этом, сам Адам Грант уверен: инновационные идеи совсем не обязательно должны исходить от тех, кто говорит о своем нонконформизме направо и налево. Зачастую авторами свежих концепций выступают так называемые темные лошадки.

Потенциал новаторства может быть скрыт в каждом вашем сотруднике. Проблема в том, что зачастую руководители отказываются мыслить на перспективу и предпочитают просто нанять пару-тройку ярких сотрудников, забывая вкладываться в других подчиненных. Более того, согласно последним исследованиям, группа новаторов может сложиться даже из тех, кто до последнего момента и вовсе не высказывал никакого интереса к «пути» компании. Главное, вовремя показать таким сотрудникам, что они могут иметь свое мнение и что всей команде оно важно. Здесь могут помочь специальные мероприятия по обучению работников в других, дружественных компаниях, в университетах, на публичных лекциях и конференциях, посвященных новым технологиям, и так далее.

Это вопрос перекройки существующей корпоративной культуры. Важно, чтобы ваши подчиненные не стеснялись собственных идей. За десять лет, что Адам Грант изучал феномен «оригиналов», он четко уяснил, что зачастую инноваторы сталкиваются с точно такими же страхами и сомнениями, что и остальные. Да, они боятся показаться глупыми, выступая с очередной «сумасшедшей» идеей. Да, они тоже боятся неудачи. Но что уж точно отличает их от конформистов, так это то, что они не стесняются пробовать снова и снова. 

«У оригиналов есть множество плохих людей, – рассказывает профессор Грант со сцены TED, – возьмем хоть того, кто изобрел лампочку [Томаса Эдисона – прим.ред.]. Вам есть дело до того, что он придумал говорящую куклу, такую жуткую, что она пугала и детей, и взрослых? Нет. Вы прославляете Томаса Эдисона как изобретателя лампочки».

В вопросе интеграции новых идей количество совершенно точно важнее качества. Чем больше у вас вариантов, тем выше вероятность того, что один из них «выстрелит». Неслучайно большинство величайших художников в свое время написали сотни произведений прежде, чем их прославили всего несколько работ. То же подтверждает и опыт студии Pixar, руководство которой специально напрямую обратилось к своим подчиненным, чтобы те в обязательном порядке выступили со своими предложениями по обновлению анимационных техник будущих фильмов. Обработав несколько сотен (!) таких предложений, специальная рабочая группа сумела создать новые способы создания мультипликаций – менее затратные и более энергоемкие. Так появились такие хиты, как «Тачки» и «Суперсемейка».

Оппозиция и анархия

«Ни в коей мере не следует считать инакомыслие панацеей от всех бед компании, – продолжает Наталия Конина, – Оно желательно тогда, когда необходимо несколько встряхнуть застоявшийся мир стабильной компании». Важно соблюдать баланс, в противном случае культура инакомыслия может резко перерасти в контркультуру, которая и вовсе отрицает основные ценности компании. В этом смысле руководителю придется следить, чтобы либеральная оппозиция не перерастала в абсолютную анархию.

Фонтан идей может работать на благо организации только в случае, если в компании есть люди, которые смогут выступить в роли фильтра. Причем, выбор таких сотрудников едва ли не важнее, чем выбор группы инакомыслящих. Это не могут быть руководители – так как психологически им может быть сложно отказаться от собственных шаблонов управления. Не подойдут и нонконформисты – в силу психологии меньшинства они будут воспринимать идею своего коллеги, исходя из принципа солидарности. Нужны те, кто никак не задействован в диалоге между новаторами и старожилами – они оценят рентабельность проекта непредвзято и «не в штыки». 

В этих условиях задача руководителя заключается в том, чтобы грамотно сбалансировать поток идей, научиться выделять из них самые ценные мысли и при этом не подорвать доминирующую культуру в компании. Вот почему количество нонконформистов в компании должно быть ограничено. «До 5-7%, – считает Наталия Конина, – иначе компанию ждет коллапс. Инакомыслие плохо сочетается с такими важнейшими функциями менеджмента, как планирование, контроль, координация. Более того, для текущей оперативной деятельности от инакомыслия часто больше вреда, чем пользы, поскольку в каждодневных тактических вопросах важен принцип единоначалия».

По мнению эксперта, в отечественных фирмах нонконформизм, скорее, не приветствуется. «Традиционно более либеральны к инакомыслию внутри компании представители Бенилюкса, Италии, Испании, Греции», – уточняет профессор. С другой стороны, в российских офисах иностранных корпораций роль нестандартных решений ставится также высоко. К примеру, Наталья Новокшонова, директор отдела развития центра обслуживания клиентов DHL Express в России, несмотря на убежденность в искусственности противопоставления конформистов и нонконформистов, считает, что элемент новаторства должен изначально присутствовать в ДНК компании. «Я бы лично озадачилась вопросом, как выстроить культуру, ориентированную на открытость и уважение, поощряющую инновационный подход и предпринимательский дух, – комментирует Наталья, – и тогда на этой почве расцветут новаторы и креативщики, которых вам посчастливилось привлечь в свои ряды». 


Стратегия руководителя (по Адаму Гранту)

Как взрастить эффективную культуру нонконформизма в своей команде и не поплатиться главными ценностями компании – в 7 советах.

#1. Не назначайте своих сотрудников специально «адвокатами дьявола». К фальшивым оппонентам никто не прислушивается. Вместо этого найдите работника с соответствующим потенциалом и мягко развивайте в нем уверенность в правильности своих идей.

#2. Донесите до группы инакомыслящих основные ценности вашей фирмы (если их нет, советуем пересмотреть стратегическое позиционирование). Никакая инновационная идея не может быть рассмотрена, если она противоречит главным ориентирам компании.

#3. Не бойтесь давать сотрудникам время (много времени) на обдумывание проекта. Адам Грант убежден: то, что одному кажется прокрастинацией, другому покажется размышлением.

#4. Практикуйте игры. Например, одна из стратегий – встать на место конкурента и подумать, как можно выгнать вашу компанию с рынка. Это поможет вам взглянуть по-новому на сильные и слабые стороны вашей команды.

#5. Дайте право своим сотрудником критиковать вас как руководителя. Раскрепостить подчиненных можно, например, пригласив в компанию эксперта со стороны, который при ваших же работниках разберет ваши стратегические ошибки.

#6. Заставьте своих работников генерировать идеи в обязательном порядке (не анонимно, а то рискуете столкнуться с халатным отношением). В огромном количестве слабых предложений обязательно будут несколько очень ценных образцов.

#7. Давайте шансы абсолютно всем своим подчиненным. Самые интересные идеи может высказать тот, от кого совсем того не ждешь.   


Эксперты:

Наталия Конина – профессор, доктор экономических наук, заведующий кафедрой менеджмента, маркетинга и внешнеэкономической деятельности МГИМО.

Наталья Новокшонова – директор отдела развития центра обслуживания клиентов DHL Express в России.

Источник
  • Антивозрастная криотерапия, или Почему мороз полезен вашему лицу

    Антивозрастная криотерапия, или Почему мороз полез...

    14.12.17

    0

    52

  • Шесть типов новых мам (к какому относитесь вы?)

    Шесть типов новых мам (к какому относитесь вы?)

    14.12.17

    0

    38

  • Анти-стресс: три правила принятия эффективных бизнес-решений

    Анти-стресс: три правила принятия эффективных бизн...

    13.12.17

    0

    85